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       近年来，Google引入OKR管理体系大获成功的案例，在国内广为传播，导致很多企业想引入OKR体系，但由于对OKR理解不深，在实际操作中往往仍然选择传统绩效考核方式如KPI等。但笔者认为，在绩效管理这种企业重大管理机制上，初始路径影响深远，如果采用不合适的考核方式让员工产生抵触心理，对企业发展有害无利。所以，在初期不妨多做一些了解，可以选择“轻”的绩效管理体系（如OKR）试行。

       大家知道，我们是否愿意在一个公司长期发展，是否愿意努力工作，和这个公司考勤制度、薪酬制度、绩效考核、同事关系、所处管理团队的氛围、公司品牌形象有着莫大的关系。而这些，统统构成了一个企业的企业文化。

       1989年，美国文化专家沙因出版了《企业文化与领导》，在书中，他指出：“文化是指由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由组织在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题过程中所发现、创造和形成的”。一个企业的形象、制度流程和运营实践都是企业文化的一部分，企业文化其实反映了员工和管理者的基本假设。举个例子，我曾咨询服务过的一家国有企业，其曾换个几任领导，其中不乏勇于改革的实干家，推出竞聘、绩效、三产分离等改革措施，大刀阔斧，也想淘汰一些低效的靠关系进来的干部和员工，但最终结果是“出身未捷身先死，长使英雄泪满襟”，正是因为长期的国有机制、企业办社会机制已经导致在员工心中产生的基本假设，“这个企业既不是你的，也不是我的，是国家的”“所以国家都没说要动我，你就不能动我”，在这种基本假设下，什么建立能上能下、能进能出、能升能降的机制都成为空话。

       OKR之所以区别于KPI，正是其管理思想的基本假设不同，这两种体系的基本假设即类似于哲学中所说“人性本善”还是“人性本恶”，反映在企业管理上，KPI认为“员工是懒的”“我们是要靠鞭子来抽打员工前行”，而OKR认为“员工是想有所成就的”“要靠愿景目标来激励员工冲锋，要让员工自己去挑战”。

       在初步了解Google企业引入OKR成功背后的机理后，很多人会说Google给的薪酬高，招最好的人，当然用OKR可以了，只用清晰的总目标，让这帮最优秀的、自我驱动的员工就可以做好目标和结果结合，自然就事成了。但到了自己的企业，“这套体制太完美了，但国内企业一是给不了这么好的薪酬，二是国内哪有那么多优秀的人才，具体国情不一样，当然不适用。”

       这种说法反映了部分现实，但我们看中国现在很多的初创企业，这些处于初创阶段的企业，员工精干，士气高昂，敢想敢干，自我驱动力很强。而企业发展到一定的阶段，经常会有企业家说“创业阶段的激情现在不知道去哪儿”“老员工反而跟不上企业整体发展阶段”了，而这种变化，正是由于在创业阶段的激情是短暂的，并没有通过组织架构、管理机制以加强和固化，或受到相反导向的组织架构、机制侵蚀，产生负反馈，创业激情逐渐消退，终至被员工、企业都被市场淘汰，而其中，错误的薪酬体系、不恰当的绩效考核方式都有可能是罪魁祸首。

       对于人力资源工作者来说，会担心OKR体系是否太复杂，其实这是一种误解。在实践中，OKR体系操作比KPI操作要简化，但更强调沟通，整体的协调沟通、互相工作目标和成果的认知、上下级关于KRs的一对一沟通都是作为OKR必不可少的一部分，这点和KPI相反，KPI由上到下分解推行，虽然步骤简单，但关于具体指标怎么分解、权重如何分配、分数如何计算，太多的细节和纠葛，导致笔者即使作为多年专业人力资源管理咨询从业者，也不能心安理得地说，这样的指标和考核设置就一定合理。但真正绩效管理中最关键的绩效沟通和绩效改进在KPI考核后却没有得到应有的关注，而OKR正是在这一方面贡献卓越。